Fagor Elec­trodomés­ti­cos, la may­or coop­er­a­ti­va de tra­ba­jo aso­ci­a­do de España, el buque insignia del grupo coop­er­a­tivista vas­co Mon­dragón, y un ejem­p­lo durante décadas de que otra for­ma de orga­ni­zación lab­o­ral es posi­ble, está a pun­to de echar el cierre. La com­pañía, en la que tra­ba­jan 5.600 per­sonas (cer­ca de 2.000 de ellas, en Euska­di), arras­tra una deu­da de 859 mil­lones de euros y nece­si­ta deses­per­ada­mente una inyec­ción de 170 mil­lones que Mon­dragón, para quien Fagor es ya invi­able, no está dis­puesto a apor­tar. Los direc­tivos están tra­ba­jan­do «a con­trar­reloj» y man­te­nien­do «con­ver­sa­ciones» con com­peti­dores y fon­dos de inver­sión para lograr una finan­ciación que ellos mis­mos ven «muy difí­cil», pero, si las cir­cun­stan­cias no cam­bian, Fagor pre­sen­tará el con­cur­so de acree­dores en un pla­zo de entre siete y diez días.

El hundimien­to de Fagor ha sido pre­sen­ta­do como la prue­ba de que el mod­e­lo en que basa su activi­dad (el coop­er­a­tivis­mo indus­tri­al, donde los tra­ba­jadores son socios de la empre­sa, las coop­er­a­ti­vas de un mis­mo grupo se ayu­dan entre sí, y el man­ten­imien­to del empleo es la pri­or­i­dad) ya no es sostenible en estos tiem­pos de voraci­dad financiera y máx­i­mo ben­efi­cio como obje­ti­vo úni­co, debido, entre otras cosas, a su supues­ta inca­paci­dad para tomar con efi­ca­cia deci­siones drás­ti­cas en épocas de vacas flacas.

La cuestión, sin embar­go, es cuán­to habría aguan­ta­do Fagor con un mod­e­lo empre­sar­i­al más típi­co en un con­tex­to donde, a causa del pin­c­ha­zo de la bur­bu­ja inmo­bil­iaria y la con­sigu­iente caí­da de la deman­da (cuan­tas menos casas se con­struyen, menos elec­trodomés­ti­cos se com­pran), las ven­tas lle­van años en caí­da libre; un con­tex­to mar­ca­do, tam­bién, por una direc­ti­va que tal vez no dio los pasos ade­cua­dos para adap­tarse a la nue­va real­i­dad del mer­ca­do, o que, cuan­do quiso dar­los, era ya demasi­a­do tarde. Porque por muchos ajustes lab­o­rales (despi­dos) que se acometan, al final, una expan­sión mal cal­cu­la­da, una cri­sis de la mag­ni­tud de la cri­sis del ladrillo y una toma lenta de deci­siones pueden pon­er en la pico­ta a cualquier empre­sa, coop­er­a­ti­va o no, y lo cier­to es que gra­cias a la sol­i­dari­dad de las otras coop­er­a­ti­vas del grupo, Fagor ha logra­do resi­s­tir más tiempo.

Pese a que, en teoría, la respon­s­abil­i­dad no sería achaca­ble tan solo a la cúpu­la direc­ti­va, ya que, en una sociedad coop­er­a­ti­va, son los pro­pios socios quienes rat­i­f­i­can las deci­siones en asam­bleas, muchos de quienes se man­i­fi­es­tan estos días en las calles de Arrasate (Mon­dragón, en euskera), la local­i­dad guipuz­coana donde tiene su sede cen­tral la Cor­po­ración, se que­jan de fal­ta de trans­paren­cia y de mala gestión por parte de aque­l­los en quienes se ha del­e­ga­do la direc­ción del rum­bo de la empresa.

Efecto expansivo

En cualquier caso, más allá de quién es el respon­s­able, o de si se tra­ta de la cri­sis de un mod­e­lo o no, las con­se­cuen­cias de la caí­da de Fagor son ver­dadera­mente trág­i­cas. En primer lugar, supon­drá el paro para miles de per­sonas en una zona que, has­ta aho­ra, ha refle­ja­do tradi­cional­mente los mejores índices de ocu­pación lab­o­ral de todo el país. Pero una even­tu­al quiebra afec­tará, además, a miles de famil­ias que depen­den indi­rec­ta­mente de la com­pañía, y supon­drá asimis­mo una seria ame­naza para la ase­gu­rado­ra Lagun Aro, otro de los pilares de Mon­dragón, y que aho­ra ten­drá que hac­er frente a la nue­va situación de ten­er que pagar a miles de desempleados.

Todo ello sin con­tar con cómo afec­tará a la famosa «mar­ca España» la caí­da de una empre­sa de este cal­i­bre, en un momen­to en el que el Gob­ier­no está inten­tan­do poten­ciar la inver­sión extran­jera, o con las dudas que plantea sobre la capaci­dad real de España de empren­der un pro­ce­so real de recu­peración el hecho de que a nadie (ni a Mon­dragón, ni al Gob­ier­no vas­co ni, de momen­to, a ningún grupo indus­tri­al o fon­do de cap­i­tal ries­go) le interese pon­er dinero enci­ma de la mesa y apos­tar por un ref­er­ente indus­tri­al como Fagor.

Estas son algu­nas de las claves de la his­to­ria y la situación actu­al de una empre­sa dis­tin­ta, que estaría ponien­do el pun­to final a casi 60 años de actividad.

El origen: un cura y cinco emprendedores

El grupo Mon­dragón Cor­po­ración Coop­er­a­ti­va (MCC), que englo­ba a unas 200 empre­sas en el mun­do y es la primera cor­po­ración empre­sar­i­al del País Vas­co y la sép­ti­ma de España, surgió del empeño del joven sac­er­dote viz­caíno José María Ariz­men­di­ar­ri­eta, quien, en 1941, fue envi­a­do a esta local­i­dad guipuz­coana, sum­i­da entonces en las duras secue­las de la pos­guer­ra españo­la. En un ambi­ente nacional­ista vas­co y sindi­cal­ista muy pro­fun­do, el reli­gioso se mar­có como obje­ti­vo lograr la rec­on­cil­iación social e impul­sar una nue­va cul­tura obr­era basa­da en la auto­gestión, la copropiedad y la sol­i­dari­dad, que fomen­tara la for­ma­ción de los tra­ba­jadores y per­mi­tiera su acce­so a la direc­ción y a los ben­efi­cios de la empresa.

La decisión de Ariz­men­di­ar­ri­eta de crear en 1943 una Escuela Pro­fe­sion­al fue deci­si­va para que en 1955 un grupo de exalum­nos suyos (Luis Usatorre, Jesús Lar­raña­ga, Alfon­so Gor­roño­goitia, José María Ormaetx­ea y Javier Ortubay) fun­dara en Vito­ria la empre­sa Ulgor, ded­i­ca­da a la fab­ri­cación de est­u­fas y coci­nas de petróleo, y que un año después fue traslada­da a Mon­dragón, donde sirvió de ref­er­en­cia para el lan­za­mien­to de otras muchas coop­er­a­ti­vas. La idea orig­i­nal era reg­is­trar la nue­va empre­sa con el nom­bre de «Tagor», pero esta denom­i­nación ya esta­ba en uso, por lo que final­mente se decidió «añadir un pal­i­to» a la T (el logo ya esta­ba dis­eña­do) y, en 1959, la com­pañía quedó reg­istra­da como «Fagor», aunque ofi­cial­mente con­tin­uó sien­do Ulgor has­ta 1990.

Tres pilares

Los primeros quince años de andadu­ra de este proyec­to empre­sar­i­al se car­ac­teri­zaron por un gran dinamis­mo. Durante este peri­o­do nacieron las enti­dades y empre­sas que con­for­marían los tres grandes pilares del grupo: el indus­tri­al, con Fagor a la cabeza; el de dis­tribu­ción, rep­re­sen­ta­do por Eros­ki, fun­da­da en 1960; y el financiero, con Caja Lab­o­ral (1959) y Lagun Aro (1966).

Caja Lab­o­ral surgió de la necesi­dad de crear una enti­dad financiera propia para poder cap­tar el ahor­ro de los tra­ba­jadores y derivar­lo hacia el desar­rol­lo coop­er­a­ti­vo, y con la ase­gu­rado­ra Lagun Aro se buscó resolver el prob­le­ma de los coop­er­a­tivis­tas, que, por su condi­ción de dueños de la empre­sa, no tenían dere­cho a afil­iarse al Rég­i­men Gen­er­al de la Seguri­dad Social. A cam­bio de inver­tir parte de su salario en el fon­do de desem­pleo del grupo, los tra­ba­jadores pueden acced­er a presta­ciones en caso de baja o viudedad. Y si, como estaría a pun­to de suced­er aho­ra, la empre­sa se liq­ui­da y el empleo se pierde, pueden recibir, en prin­ci­pio, has­ta el 80% de su salario durante dos años, con dinero de la mutua común.

Al final de esta primera eta­pa (1955–1970), el grupo con­ta­ba ya con 41 coop­er­a­ti­vas en las que tra­ba­ja­ban 8.743 personas.

Vadeando la crisis de los 80

La con­sol­i­dación vino mar­ca­da por la fortísi­ma cri­sis de la déca­da de los 80, que azotó inten­sa­mente a la indus­tria vas­ca y que tam­bién afec­tó a las coop­er­a­ti­vas, aunque de for­ma aten­u­a­da gra­cias a sus car­ac­terís­ti­cas propias, rela­cionadas con la flex­i­bi­lización de cal­en­dar­ios, la cap­i­tal­ización de resul­ta­dos, el ajuste ret­ribu­ti­vo o las reubi­ca­ciones de personal.

Esto per­mi­tió no solo que no se perdier­an empleos, sino que se crear­an otros nuevos en el seno de estas coop­er­a­ti­vas, que final­mente deci­dieron con­sti­tuir, en 1984, el Grupo Coop­er­a­ti­vo Mon­dragón (GCM), antecedente de MCC. La nue­va cor­po­ración cer­ró 1990 con 23.130 empleos y unas ven­tas supe­ri­ores a los 303.000 mil­lones de las antiguas pesetas.

El salto al exterior

A par­tir de entonces, el grupo apos­tó por la edu­cación, con la creación de la Uni­ver­si­dad de Mon­dragón (1997), y por la inter­na­cional­ización, con la insta­lación de fábri­c­as en el exte­ri­or, que se fueron suman­do a un rit­mo ver­tig­i­noso a la primera plan­ta de Copre­ci que se instaló en 1990 en México.

Para 2006, MCC, pre­si­di­do aho­ra por Jesús Cata­nia, pre­veía fac­turar 13.000 mil­lones (un 10% más que en 2005), inver­tir 1.100 mil­lones (un 27% más) y cer­rar el año con un ben­efi­cio de más de 585 mil­lones (un 7% más) y con una plan­til­la de 80.000 tra­ba­jadores. Entre sus proyec­tos estrel­la fig­ura­ba la creación en Shangai (Chi­na) de un polí­gono indus­tri­al de 285.000 met­ros cuadrados.

El pinchazo

En abril de 2005, Fagor, bajo la direc­ción de Txe­ma Gisas­o­la, com­pró a su com­peti­do­ra france­sa Brandt y, en una sola operación, duplicó su tamaño. El pre­cio (162 mil­lones de euros) fue alto y, al final, acabó pesan­do como una losa en la coop­er­a­ti­va guipuz­coana, pero en aquel momen­to no era dinero lo que falta­ba. La bur­bu­ja inmo­bil­iaria esta­ba en pleno auge, y muchos de los cer­ca de 700.000 pisos que cada año se con­struían en España se equipa­ban con elec­trodomés­ti­cos Fagor.

En 2008, sin embar­go, la bur­bu­ja pinchó estrepi­tosa­mente, y no solo se der­rum­baron las ven­tas, sino que se cer­raron tam­bién los mer­ca­dos financieros. Fue el últi­mo año en que la empre­sa reg­istró ben­efi­cios. La mal cal­cu­la­da expan­sión en Chi­na y la car­ga de inver­siones como las real­izadas en Polo­nia des­de 1999 supusieron la pun­til­la. Cuan­do se quiso reac­cionar, ya era tarde. De vender casi 1.800 mil­lones de euros en 2006 y 2007, Fagor pasó a fac­turar ape­nas 500 mil­lones en el primer semes­tre de este año, con 60 mil­lones adi­cionales de pér­di­das. En 2012 perdió 89 millones.

La situación, que prob­a­ble­mente habría requeri­do bus­car pro­duc­tos alter­na­tivos a los que esta­ban direc­ta­mente vin­cu­la­dos a la bur­bu­ja del ladrillo, tam­poco era, en cualquier caso, fácil de afrontar. Como expli­ca en una entre­vista al diario Deia Anto­nio Can­ce­lo, expres­i­dente de la Cor­po­ración Mon­dragón, «no es un prob­le­ma de Fagor Elec­trodomés­ti­cos, sino de todas las empre­sas, sean o no coop­er­a­ti­vas, que tienen que estar ade­cuan­do su ofer­ta a la evolu­ción del mer­ca­do. Cuan­do el mer­ca­do cam­bia y lo hace de for­ma tan brus­ca, y la deman­da dis­min­uye a un rit­mo tan bru­tal, hay un momen­to en que parece que no hay capaci­dad de respues­ta. Si en una plan­ta se están hacien­do lavado­ras, difí­cil­mente se va a poder hac­er otro pro­duc­to. Son pro­ce­sos de una autén­ti­ca recon­ver­sión y para ello hace fal­ta mucho tiempo».

Un plan a la desesperada

El pasa­do 17 de octubre, Fagor Elec­trodomés­ti­cos pre­sen­tó pre­con­cur­so de acree­dores e ini­ció el pro­ce­so de refi­nan­ciación de su deu­da. Un día después se par­al­iz­a­ba la pro­duc­ción de las dos úni­cas plan­tas (Bergara y Esko­ri­atza) que mantiene abier­tas la compañía.

Fagor planteó entonces al Grupo Mon­dragón y al Gob­ier­no vas­co un plan de via­bil­i­dad que suponía reubicar a más de un mil­lar de tra­ba­jadores, y con­sis­tente en man­ten­er en el País Vas­co úni­ca­mente su sec­ción de coc­ción de Gara­garza, lo que le lle­varía a cer­rar en 2014 la plan­ta de San Andrés (Arrasate), donde tra­ba­ja­ban has­ta hace dos sem­anas 250 emplea­d­os en la unidad de frig­orí­fi­cos, y tam­bién las líneas de lavado­ras y lavava­jil­las (220 emplea­d­os). Al mis­mo tiem­po, la coop­er­a­ti­va pro­ponía deshac­erse de otros dos nego­cios: calen­ta­dores y calderas (en Basauri y Bergara), y minidomés­ti­cos (Aretx­a­bale­ta). Además, Fagor plante­a­ba cer­rar el próx­i­mo año las fábri­c­as france­sas de Vendôme, Aizenay y La Roche (760 tra­ba­jadores) y la mar­ro­quí de Moham­me­dia (90 empleados).

«Inviable»

El 30 de octubre, el Con­se­jo Gen­er­al de la Cor­po­ración Mon­dragón indicó que no veía viable la prop­ues­ta pre­sen­ta­da por Fagor, y con­sid­eró de for­ma unán­ime que el proyec­to no responde a las necesi­dades del mer­ca­do y que los recur­sos financieros que deman­da no servirían para garan­ti­zar su futuro empre­sar­i­al, tenien­do en cuen­ta, además, las ayu­das otor­gadas a la empre­sa en los últi­mos años por las coop­er­a­ti­vas y a través de los diver­sos instru­men­tos financieros cor­po­ra­tivos (unos 300 mil­lones de euros). En prin­ci­pio, la situación de Fagor no afec­ta a las demás coop­er­a­ti­vas de la Cor­po­ración, ya que no se tra­ta de un hold­ing empre­sar­i­al, sino de aso­ciación de enti­dades inde­pen­di­entes y autónomas.

Has­ta aho­ra, la flex­i­bil­i­dad del resto de las coop­er­a­ti­vas del grupo, que des­ti­naron parte de sus ben­efi­cios al fon­do de Fagor, y el com­pro­miso de los tra­ba­jadores, que acor­daron bajarse el suel­do para ayu­dar a sus com­pañeros, habían alarga­do la vida de la empre­sa. «La idea, graba­da a fuego en la plan­til­la pero tam­bién en los gestores –expli­ca en El Diario Vas­co Julio Díaz de Alda–, es que el Grupo siem­pre iba a estar ahí, dan­do car­iño y, sobre todo, dinero a la que era ‘la joya de la coro­na’. La ver­dadera rev­olu­ción de la cri­sis de Fagor ha sido el hecho de que ‘papá Mon­dragón’ ha mira­do, por primera vez en la his­to­ria, para otro lado. El resto de coop­er­a­ti­vas se han cansa­do de pon­er dinero para rel­lenar un agu­jero insondable».

La salud del cooperativismo en España

Por su carác­ter sim­bóli­co y su impor­tan­cia en el teji­do empre­sar­i­al, el con­cur­so de acree­dores de Fagor ha empaña­do los datos de otras coop­er­a­ti­vas que están resistien­do la cri­sis mejor que otro tipo de sociedades. Según infor­ma el por­tal Finanzas.com, citan­do datos de la con­fed­eración Coc­eta, las dis­olu­ciones de sociedades mer­can­tiles se incre­men­taron un 14% en 2012, mien­tras que el cierre de coop­er­a­ti­vas subió solo un 2,4%. Coc­eta ase­gu­ra asimis­mo que el empleo se redu­jo un 1,2% en las coop­er­a­ti­vas, tres pun­tos menos que en las empre­sas mercantiles.

En España exis­ten más de 22.000 coop­er­a­ti­vas, con unos 300.000 socios tra­ba­jadores, y el 45% de la pro­duc­ción agraria españo­la se pro­duce en este tipo de sociedades. Los otros dos gru­pos de coop­er­a­ti­vas de tamaño rel­a­ti­va­mente grande son Clave, en Cataluña, y Asces, en Valen­cia. Se tra­ta de uniones de empre­sas coop­er­a­ti­vas indi­vid­uales con el obje­ti­vo de com­par­tir algunos ser­vi­cios, pero no tienen la filosofía de coop­er­a­tivis­mo del Grupo Mondragón.