Madrid-París, sal­i­da un lunes, regre­so el viernes: Air Europa, 169 euros; Iberia, 308 euros. Y eso, hacien­do una búsque­da de últi­ma hora en Inter­net. Si quer­e­mos via­jar, pong­amos por caso, den­tro de cua­tro o cin­co meses, el vue­lo a la cap­i­tal france­sa nos puede salir por menos de 90 euros (Low­Cost). En las mis­mas fechas, el bil­lete más bara­to de Iberia cues­ta más de 200.

La com­pe­ten­cia fer­oz de las com­pañías de bajo coste es, sin duda, una de las prin­ci­pales causas del der­rumbe de la may­or aerolínea españo­la, pero no es la úni­ca. La pesa­da losa con la que car­gan las bode­gas de Iberia, y que ame­naza con dejar defin­i­ti­va­mente en tier­ra a la empre­sa, tiene su ori­gen, tam­bién, en los altos pre­cios del com­bustible, en el aumen­to de las tasas aero­por­tu­ar­ias, en el descen­so de la deman­da debido a la cri­sis económi­ca, en unos salarios por enci­ma de los de sus com­peti­dores y una pro­duc­tivi­dad por deba­jo de la de otras com­pañías, en el man­ten­imien­to de rutas poco renta­bles, en una gestión poco pre­vi­so­ra y, según los sindi­catos, en el dese­qui­lib­rio que ha supuesto la fusión con British Air­ways.

Muchas causas y una sola con­se­cuen­cia: Iberia, la com­pañía que durante décadas fue ban­dera del Esta­do y que inclu­so llegó a hac­er his­to­ria al estable­cer los primeros vue­los reg­u­lares entre Europa y Améri­ca del Sur, está per­di­en­do 1,7 mil­lones de euros al día. Y ante esta real­i­dad, lle­ga la clási­ca encru­ci­ja­da de ren­o­varse o morir.  Los gestores de la empre­sa (Iberia es pri­va­da des­de el año 2001) han apos­ta­do por lo primero y lo han hecho con una estrate­gia igual de clási­ca, cor­tar por lo sano: cirugía lab­o­ral (más de 3.800 despi­dos, el 19% de la plan­til­la) y cirugía estruc­tur­al (reduc­ción de la activi­dad en un 15%, elim­i­nación del 25% de la flota, adiós a los nego­cios no renta­bles) para redefinir el futuro y dejar, al menos, de perder dinero.

Los tra­ba­jadores, sin embar­go, no ven tan claro que sean esas las úni­cas sal­i­das ni, sobre todo, que sean ellos quienes tienen que pagar el pato en una cri­sis que no ha caí­do de pron­to del cielo (el declive comen­zó hace ya casi cin­co años), y de la que no se con­sid­er­an respon­s­ables. Su respues­ta a los planes de la com­pañía ha sido la may­or huel­ga en la his­to­ria de la aerolínea. La primera tan­da de paros, lle­va­dos a cabo entre el lunes y el viernes pasa­dos, dejó 1.220 vue­los can­ce­la­dos, ten­sas protes­tas de miles de emplea­d­os en los aerop­uer­tos y mil­lones de euros de pér­di­das. La segun­da, a menos que el medi­ador recién nom­bra­do logre desa­tas­car las empan­tanadas nego­cia­ciones, será a prin­ci­p­ios de mar­zo, entre los días 4 y 8.

Nuevos tiempos

La nue­va Iberia ten­drá poco que ver con la ‘aerolínea total’ que intenta­ba seguir sien­do has­ta aho­ra. Habrá menos tra­ba­jadores, pero tam­bién menos vue­los y menos aviones, menos ofer­ta y menos ‘lujo’. Los tiem­pos en que via­jar en avión suponía, además de un ahor­ro de tiem­po, una expe­ri­en­cia cer­cana a la estancia en un hotel, están pasan­do a la his­to­ria. Las com­pañías de bajo coste son renta­bles porque tra­ba­jan con mín­i­mos, porque solo lle­gan has­ta donde saben que pueden lle­gar y porque, con­scientes de que el cliente está más que dis­puesto a recibir menos a cam­bio de pagar tam­bién menos, han con­ver­tido sus nego­cios en algo seme­jante a empre­sas de auto­bus­es voladores.

No todas las com­pañías denom­i­nadas «de red» (en con­tra­posi­ción a las de bajo coste, o low cost) están, no obstante, en una situación deses­per­a­da. British Air­ways, fusion­a­da con Iberia des­de 2011 en el con­sor­cio IAG, gana cin­co veces más que la aerolínea españo­la y, aunque se ha ido trans­for­man­do a lo largo del tiem­po, su ima­gen y sus ser­vi­cios durante el vue­lo siguen sien­do sim­i­lares a las de épocas más doradas. Eso sí, la com­pañía británi­ca ha tenido que reestruc­turarse a fon­do, cen­trán­dose en los vue­los inter­con­ti­nen­tales, donde la com­pe­ten­cia con las de bajo coste es menor, y reducien­do a siete sus rutas en el inte­ri­or del Reino Unido. Otras, como Lufthansa o el con­sor­cio KLM-Air France, han deriva­do parte de su nego­cio domés­ti­co a sus fil­iales low cost, al igual que ha inten­ta­do hac­er Iberia con Vuel­ing e Iberia Express.

Por otra parte, Iberia, como el resto de las antiguas com­pañías nacionales, con­tinúa sien­do uno de esos ele­men­tos que definen la tan cacarea­da «mar­ca» de un país, ese con­cep­to tan abstrac­to como omnipresente en los últi­mos tiem­pos. En este caso, la «mar­ca España». Ello, unido a la vital impor­tan­cia que tiene como ser­vi­cio la may­or aerolínea españo­la y una de las más impor­tantes de Europa, añade un fac­tor esen­cial: el Gob­ier­no no está dis­puesto a dejar­la morir. La min­is­tra de Fomen­to, Ana Pas­tor, ya ha dicho que el Ejec­u­ti­vo no per­mi­tirá que la reduc­ción de la capaci­dad de Iberia acabe afectan­do a la conec­tivi­dad o al turismo.

Estas son diez claves de la cri­sis y del futuro de una com­pañía que, naci­da hace más de 85 años, se enfrenta aho­ra al momen­to más del­i­ca­do de su historia.

1. Iberia, de un vistazo

Con una plan­til­la de 20.000 emplea­d­os, Iberia tiene actual­mente una flota de 144 aviones y cubre un total de 95 des­ti­nos en 40 país­es (más otros 190 en códi­go com­par­tido con otras aerolíneas). En 2012 trans­portó a 54,6 mil­lones de pasajeros, con una media de alrede­dor de 600 vue­los diar­ios. Todo ello, incluyen­do los datos de su fran­qui­cia Iberia Regional/Air Nos­trum, y de su fil­ial Iberia Express.

La aerolínea es la com­pañía líder en trans­porte aéreo en España y la cuar­ta más impor­tante de Europa en cuan­to a número de pasajeros. Fue pri­va­ti­za­da en el año 2000 y coti­za en Bol­sa des­de 2001. Des­de 2011 está fusion­a­da con la británi­ca British Air­ways en el con­sor­cio Inter­na­tion­al Air­lines Group (IAG), la sex­ta com­pañía aérea mundi­al y ter­cera de Europa por vol­u­men de negocio.

Los prin­ci­pales accionistas de IAG son Bankia (12,051%), Black­Rock Advi­sors (6,2%), Stan­dard Life (5,6%), Janus Cap­i­tal (4,44%), Lloyds TSB (3,756%), UBS (3,057%), Axa Invest­ment (3,01%), SEPI (2,71%), Legal & Gen­er­al (2,4%), Cap­i­tal Group (1,9%) y El Corte Inglés (1,7%). El Esta­do español posee, a través de las acciones de la nacional­iza­da Bankia y de las de la Sociedad Estatal de Par­tic­i­pa­ciones Indus­tri­ales, SEPI, un 15% del total. El Con­se­jo de Admin­is­tración de IAG está for­ma­do por 14 miem­bros, siete elegi­dos por Iberia y otros siete por British Air­ways. El pres­i­dente de Iberia es Anto­nio Vázquez Romero y el con­se­jero del­e­ga­do es Rafael Sánchez-Lozano.

2. Números rojos

El pasa­do mes de noviem­bre, al anun­ciar en Lon­dres el Plan de Reestruc­turación de Iberia, AIG recono­ció que las pér­di­das acu­mu­ladas entre enero y sep­tiem­bre de 2012 por la com­pañía aérea españo­la alcan­z­a­ban la cifra récord de 262 mil­lones de euros. Según explicó Sánchez-Lozano, eso supone perder 1,7 mil­lones de euros diar­ios. Iberia acu­mu­la casi cin­co años de pér­di­das oper­a­ti­vas, que suman en torno a los 900 mil­lones de euros.

Los prob­le­mas comen­zaron en 2008, al hundirse el trá­fi­co aéreo como con­se­cuen­cia del colap­so financiero inter­na­cional, una cri­sis que afec­tó a todas las com­pañías y que llevó a Iberia a reg­is­trar sus primeras pér­di­das oper­a­ti­vas en 13 años, después de una déca­da en la que las cosas parecían ir bien, tras la pri­va­ti­zación de la aerolínea, su sal­i­da a Bol­sa y sus lazos cada vez may­ores on British Airways.

3. La competencia

Una de las prin­ci­pales causas del hundimien­to de Iberia es el auge exper­i­men­ta­do por las com­pañías de bajo coste (low cost), espe­cial­mente en España, uno de los país­es del mun­do con may­or trá­fi­co de este tipo de aerolíneas. En los últi­mos años, según infor­mó La Van­guardia, las com­pañías de bajo coste se han hecho con más del 55% del trá­fi­co aéreo den­tro de Europa, lo que se ha tra­duci­do en una reba­ja del 45% en los ingre­sos por pasajero y kilómetro de las com­pañías tradi­cionales de red. Las low cost con­trolan ya el 58% del trá­fi­co inter­na­cional con España.

El efec­to cau­sa­do por la irrup­ción de estas com­pañías se ha deja­do sen­tir, sobre todo, en las rutas de cor­to y medio radio (recor­ri­do). Según infor­mó El País, citan­do cál­cu­los del sec­tor, el coste medio por pasajero para Easy­jet oscila entre 60 y 70 euros en un vue­lo de cor­to radio, mien­tras que para Iberia se sitúa entre 125 y 135 euros. Des­de 2006, añadía el diario, la cuo­ta de mer­ca­do de Iberia en ese seg­men­to de nego­cio ha caí­do en un 20%. El mer­ca­do esta dom­i­na­do por Ryanair, con una cuo­ta del 21%, de acuer­do con un informe de Gold­man Sachs. Le siguen Iberia (11%), y Vuel­ing (9%).

4. Las rutas

Tan solo una dece­na del total de las rutas oper­adas por Iberia son renta­bles. En los trayec­tos de largo recor­ri­do hay ocho rutas que gen­er­an ben­efi­cios, sobre un total de 24, mien­tras que en los vue­los domés­ti­cos y europeos solo dos de más de 50 ganan dinero. El resto de la activi­dad aérea de la aerolínea es defici­taria, y supone unas pér­di­das de cer­ca de 100 mil­lones de euros al año.

Es la pescadil­la que se muerde la cola. El trá­fi­co transoceáni­co, espe­cial­mente los trayec­tos entre Europa y Améri­ca Lati­na, es el prin­ci­pal mer­ca­do de la com­pañía, pero para poder hac­er frente a sus ele­va­dos costes, Iberia nece­si­ta man­ten­er pre­cios rel­a­ti­va­mente altos en sus vue­los domés­ti­cos o de trayec­tos más cor­tos, lo que la pone en desven­ta­ja con sus rivales. Has­ta hace unos años, las aerolíneas de ban­dera podían asumir el coste de sus rutas defici­tarias com­pen­sán­do­lo con rutas más renta­bles. La com­pe­ten­cia ha hecho que esta estrate­gia sea aho­ra mucho más complicada.

5. El combustible

Otro de los grandes cau­santes del declive es el con­stante incre­men­to del pre­cio del com­bustible, cuyo pre­cio osciló en 2011 entre los 98 y los 125 dólares, y que supone ya el 30% del gas­to de la aerolínea. Entre enero y sep­tiem­bre de 2012 la com­pañía gastó en com­bustible un total de 1.162 mil­lones de euros, un 17% más que en 2011, y un 37% más que en el ejer­ci­cio de 2010.

Los sindi­catos, no obstante, mantienen que la san­gría cau­sa­da por el pre­cio del car­bu­rante podría ser mucho menor si Iberia ren­o­vase su flota, y afir­man que la com­pañía está pagan­do 200 mil­lones de más por oper­ar con aviones obso­le­tos. Un informe mane­ja­do por los rep­re­sen­tantes de la plan­til­la, del que infor­mó Cin­co Días, desta­ca un «notable» incre­men­to en la par­ti­da de com­bustible de 168 mil­lones respec­to a los tres primeros trimestres de 2011, lo que rep­re­sen­ta un 17% de subi­da, y de 365 mil­lones en com­para­ción con el mis­mo peri­o­do de 2010, esw decir, un ascen­so del 37%.

La com­pañía jus­ti­fi­ca esta escal­a­da de costes por el incre­men­to del pre­cio del petróleo y por el debili­ta­mien­to del euro frente al dólar, pero los sindi­catos insis­ten en cul­par a una flota «obso­le­ta», basán­dose en estu­dios de fab­ri­cantes, de anal­is­tas inde­pen­di­entes de la Aso­ciación Inter­na­cional de Trans­porte Aéreo (IATA). Los rep­re­sen­tantes de los tra­ba­jadores afir­man que los aviones de Iberia «con­sumen entre un 20% y un 30% más de com­bustible que los aviones mod­er­nos, tan­to de Boe­ing como de Airbus».

La caja de Iberia, señala Cin­co Días,  ha pasa­do de 2.272 mil­lones en 2008 a los actuales 1.074 mil­lones. De los 1.198 mil­lones de dis­min­u­ción, 394 mil­lones se deben a mejo­ras en la flota, por los 446 mil­lones de euros des­ti­na­dos a ajustes de per­son­al o los 334 mil­lones ded­i­ca­dos a repa­gar deuda.

6. Salarios, productividad, tasas, AVE y… la crisis

Jun­to a los tres grandes prob­le­mas men­ciona­dos (la com­pe­ten­cia del bajo coste, la poca rentabil­i­dad de las rutas y el pre­cio del com­bustible), existe otra serie de fac­tores que ha agrava­do más aún la cri­sis. Para empezar, y siem­pre según los datos que ofrece la propia com­pañía, los salarios son poco com­pet­i­tivos, y supo­nen un coste may­or que el que afrontan otras aerolíneas.

De acuer­do con Iberia, en los últi­mos diez años ha habido un aumen­to salar­i­al de alrede­dor del 50%: un 34% para pilo­tos y per­son­al de tier­ra, y un 26% para trip­u­lantes de cab­i­na de pasajeros. El coste medio de los pilo­tos es de 200.000 euros, y el del per­son­al de cab­i­na, de 74.000. El coste de los pilo­tos en vue­los de cor­to y medio radio es un 50% may­or que en Vuel­ing e Iberia Express. En el caso del per­son­al de cab­i­na, la difer­en­cia es de un 60%. El salario medio de un coman­dante de Vuel­ing es de 102.000 euros anuales, y vuela 786 horas al año. En Iberia, un pilo­to de cor­to radio gana de media 194.000 euros por 665 horas de vue­lo. Los costes del per­son­al de man­ten­imien­to y de han­dling (asis­ten­cia en tier­ra a las aeron­aves) tam­bién son may­ores, has­ta en un 44%, que los de la com­pe­ten­cia. A todo esto hay que unir una menor pro­duc­tivi­dad, ya que la plan­til­la de Iberia tra­ba­ja, por lo gen­er­al, menos horas que los emplea­d­os de otras aerolíneas.

Iberia ha tenido que hac­er frente asimis­mo a un aumen­to en las tasas aero­por­tu­ar­ias (un 27% en dos años), y al desar­rol­lo del AVE, cul­pa­ble en bue­na parte del descen­so de pasajeros en los aerop­uer­tos (un mil­lón en un año). Y tam­bién, como el resto de las empre­sas, a la cri­sis económi­ca, que ha hecho descen­der tan­to el número de lati­noamer­i­canos que emi­gran a España, como el de inmi­grantes que vuel­ven a sus país­es de ori­gen por vaca­ciones, o el de tur­is­tas españoles que real­izan via­jes en avión.

7. La fusión con British Airways

La cri­sis, sin embar­go, no ha gol­pea­do por igual a los dos socios de IAG. Mien­tras que Iberia cer­ró el pasa­do mes de enero con una caí­da del trá­fi­co del 10,3%, British Air­ways aumen­tó el suyo en un 5,1% (las dos jun­tas lograron un incre­men­to del 0,7%). La brecha entre ambas com­pañías, que ya existía antes de la fusión, puesto que la com­pañía británi­ca duplic­a­ba en tamaño a la españo­la y quin­tu­plic­a­ba sus ben­efi­cios, se ha agranda­do tan­to en activi­dad como en capaci­dad (British cre­ció un 1,3; Iberia bajó un 7,3%), una ten­den­cia que lle­va repi­tién­dose des­de hace meses.

Entre las causas de este dese­qui­lib­rio, diver­sos anal­is­tas citan la may­or inten­si­dad de la cri­sis económi­ca españo­la y el may­or tirón que sigue tenien­do Lon­dres como des­ti­no de via­jes de empre­sa. Los pilo­tos de Iberia, sin embar­go, denun­cian que esta dis­pari­dad refle­ja un obje­ti­vo ocul­to por parte de British tras el anun­ci­a­do plan de ajuste: Acabar absorbi­en­do el nego­cio de la aerolínea españo­la y solu­cionar así los prob­le­mas con su fon­do de pensiones.

En este sen­ti­do, los pilo­tos citan un estu­dio elab­o­ra­do por la con­sul­to­ra Alde­coa, del que infor­mó La Van­guardia, y según el cual «British Air­ways ocul­ta des­de el pasa­do mes de mar­zo el incre­men­to del déficit de sus pen­siones y no apli­ca la nue­va nor­ma con­table que derivaría en ten­er que declarar pér­di­das para jus­ti­ficar la imposi­ción de un plan bru­tal para Iberia».

Iberia nie­ga rotun­da­mente este planteamien­to, señala que el déficit del fon­do de pen­siones de British (que en su momen­to ayudó a mate­ri­alizar la fusión, al bajar el val­or de la com­pañía británi­ca) ha sido super­a­do, y ase­gu­ra que ningún dinero de la aerolínea españo­la está yen­do a parar a las arcas de la británica.

8. El plan de reestructuración

El últi­mo plan de choque pre­sen­ta­do por la com­pañía incluye 3.807 despi­dos (700 menos de lo anun­ci­a­do ini­cial­mente), lo que supone el 19% del total de la plan­til­la. La reduc­ción afec­ta a 2.735 tra­ba­jadores de tier­ra, 759 trip­u­lantes de vue­lo y 313 pilo­tos. Se tra­ta uno de los may­ores ERE (Expe­di­ente de Reg­u­lación de Empleo, despi­do colec­ti­vo) de la his­to­ria de España, e Iberia lo plantea apli­can­do la refor­ma lab­o­ral aproba­da por el Gob­ier­no del PP, con lo que su coste (en ind­em­niza­ciones) no será tan ele­va­do para la empresa.

Con respec­to a los salarios, Iberia planteó ini­cial­mente reducir los suel­dos de los que se que­den en la com­pañía entre un 25% y un 35%, y con­ge­lar las pagas has­ta 2016. Habrá tam­bién medi­das para aumen­tar la pro­duc­tivi­dad de los tra­ba­jadores en un 20%.

La com­pañía quiere asimis­mo reducir su red actu­al de rutas, can­ce­lando todas aque­l­las que no sean renta­bles. El plan incluye recor­tar en un 15% su ofer­ta de vue­los, y el cierre de 13 rutas defici­tarias. La dis­min­u­ción de activi­dad se cen­trará sobre todo en rutas domés­ti­cas y euro­peas. De momen­to, Iberia ya ha cedi­do parte de estas conex­iones a su fil­ial de bajo coste Iberia Express, e IAG ha con­fir­ma­do que lan­zará una OPA sobre la total­i­dad del cap­i­tal de Vuel­ing (has­ta aho­ra con­tro­la­da en un 46% por la propia Iberia), lo que sitúa a la com­pañía cata­lana como elegi­da para oper­ar parte de las rutas que aban­done Iberia. Iberia ha anun­ci­a­do asimis­mo que dejará de volar a La Habana y San­to Domin­go a par­tir del 1 de abril. Tam­bién elim­i­nará sus vue­los a Ate­nas, El Cairo y Estam­bul.

Oper­ar menos rutas con­ll­e­vará ten­er menos aviones. El plan de Iberia pasa por reducir su flota, deshacién­dose de 25 aeron­aves (20 de cor­to y medio radio y cin­co de largo recor­ri­do). Tam­bién se pre­scindirá de los nego­cios no renta­bles, como el man­ten­imien­to de aviones o el han­dling, que serían externalizados.

9. Reacción, huelga y negociación

Los sindi­catos, tan­to CC OO y UGT como el Sepla (pilo­tos), rec­haz­aron enér­gi­ca­mente el plan de la com­pañía. Los rep­re­sen­tantes de los tra­ba­jadores recono­cen que es nece­sario un ajuste, pero exi­gen un plan de via­bil­i­dad que evite «el des­man­te­lamien­to» de la aerolínea. «Los gestores no asumen ningu­na respon­s­abil­i­dad en las pér­di­das, lim­itán­dose a jus­ti­ficar las mis­mas en la situación de la economía, los mer­ca­dos, el pre­cio del com­bustible, la alta com­pet­i­tivi­dad del nego­cio y, sobre todo, los costes lab­o­rales», denun­cia­ron las cen­trales, al tiem­po que exigían que la nego­ciación del plan afecte tam­bién a Vuel­ing, Iberia Express y Air Nos­trum, y que cualquier dis­min­u­ción de plan­til­la se haga «en el mar­co de los ERE en vig­or, pror­rogán­dose su vigen­cia has­ta, por lo menos, la final­ización del plan de viabilidad».

«Ningún tra­ba­jador de Iberia LAE, ya sea de Tier­ra, TCP o Pilo­to perderá su empleo, mien­tras el con­jun­to de Iberia y sus fil­iales, par­tic­i­padas o con fran­qui­cias man­ten­ga o aumente la pro­duc­ción», concluían.

Los sindi­catos han plantea­do una alter­na­ti­va de 2.600 despi­dos con un solo año de ajuste y un incre­men­to de la activi­dad a par­tir de 2014.

El fra­ca­so de las nego­cia­ciones con­du­jo final­mente a la huel­ga, la may­or vivi­da has­ta aho­ra en la com­pañía. La primera sem­ana de paros se ha lle­va­do a cabo la sem­ana pasa­da (entre los días 18 y 22), ha supuesto la can­celación de 1.220 vue­los y ha acaba­do sin acuer­do, aunque ambas partes han acep­ta­do incluir la figu­ra de un medi­ador. El elegi­do, prop­uesto por el Gob­ier­no, es Gre­go­rio Tudela, cat­e­dráti­co de Dere­cho del Tra­ba­jo de la Uni­ver­si­dad Autóno­ma de Madrid.

El próx­i­mo mes están con­vo­cadas dos nuevas tan­das de paros de 24 horas; entre el 4 y el 8 de mar­zo, y entre el 18 y el 22. El peri­o­do de con­sul­tas del ERE ya está en marcha.

10. Casi noventa años de historia

Iberia se con­sti­tuyó el 28 de junio de 1927 y en diciem­bre de ese mis­mo año real­izó su primer vue­lo entre Barcelona y Cara­banchel (Madrid). Tenía entonces tres avi

ones. Has­ta 1939, año en que llevó a cabo su primer vue­lo europeo, entre Madrid y Lis­boa, la activi­dad se lim­itó a la España penin­su­lar y el norte de África. La com­pañía fue nacional­iza­da en 1944, cuan­do se incor­poró al Insti­tu­to Nacional de Indus­tria (INI). En 1945 comien­za a volar a Buenos Aires, con­vir­tién­dose en la primera com­pañía que establece, después de la guer­ra, un ser­vi­cio aéreo entre Europa y Améri­ca del Sur, y en 1954 se real­iza el primer vue­lo entre Madrid y Nue­va York. En los años seten­ta, la aerolínea se expande con nuevos des­ti­nos como Estam­bul, Ate­nas, Varso­via, Budapest o Kuwait y, en 1974 establece el primer Puente Aéreo de Europa, entre Madrid y Barcelona.

En 1977, coin­ci­di­en­do con el 50 aniver­sario, Iberia cam­bia la ima­gen cor­po­ra­ti­va y adop­ta el logotipo actu­al. En los años ochen­ta par­tic­i­pa en la fun­dación de Amadeus, la empre­sa de reser­vas infor­máti­cas de bil­letes, con­sti­tuye com­pañías fil­iales para los vue­los regionales y, durante la déca­da de los noven­ta, se con­for­ma el Grupo Iberia, que abar­ca diver­sas áreas de nego­cio como los via­jes turís­ti­cos, cater­ing (preparación de comi­das para los vue­los), y han­dling (asis­ten­cia en aerop­uer­tos); inte­gra a Avi­a­co com­ple­ta­mente en su estruc­tura, se con­vierte socio de British Air­ways y Amer­i­can Air­lines y entra en Oneworld, un acuer­do para com­par­tir recur­sos con otras seis com­pañías aéreas.

En mar­zo de 2000 comen­zó la pri­va­ti­zación de la com­pañía con la ven­ta de un 40% a los accionistas que for­man el denom­i­na­do núcleo estable y, en abril de 2001, la SEPI efec­tuó una Ofer­ta Públi­ca de Ven­ta (OPV) del 54% de las acciones que todavía tenía en su poder. La lib­er­al­ización del trans­porte aéreo entre la Unión Euro­pea y Esta­dos Unidos, acuer­do aproba­do en mar­zo de 2007, favore­cerá el inter­cam­bio de cap­i­tales del sec­tor de las aerolíneas.

El 9 de enero de 2009 la Comisión Euro­pea autor­izó a Iberia a adquirir las com­pañías de bajo coste Vuel­ing y Click­air, con la condi­ción de que facil­i­tasen que otras aerolíneas com­peti­do­ras oper­aran o expandier­an sus opera­ciones en sus rutas.

La fusión de Iberia con British Air­ways, aproba­da por sus respec­ti­vas jun­tas de accionistas el 29 de noviem­bre de 2010, tras casi dos años de nego­cia­ciones, dio lugar a la sex­ta com­pañía aérea del mun­do por fac­turación. La sociedad resul­tante, Inter­na­cional Air­lines Group, se creó el 21 de enero de 2011, dirigi­da por el pres­i­dente de la aerolínea españo­la, Anto­nio Vázquez.